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    企业持续创新有赖于知识创造的螺旋化

    郑渝川中国证券报·中证网

      书名:《拥有智慧的企业》

      作者:[日]野中郁次郎、竹内弘高

      出版社:人民邮电出版社

      人民邮电出版社近日出版了野中郁次郎与竹内弘高合著的《拥有智慧的企业》。这本书检视了几十年来在技术驱动、知识驱动下的颠覆式创新浪潮,指出长久繁荣依赖于创新,而创新就需要将人放在管理的中心地位,配置高效的信息处理、知识管理系统,确保信息演进到知识,再演进到智慧,让企业在越来越数字化的竞争环境中调动员工、客户以及其他一切利益相关者的智慧,融入一波又一波的创新浪潮,把握机会,适应挑战。

      而今,企业长久生存发展的前提,不仅仅包括利润,还必须有清晰的使命、愿景和价值观,并能够将之转化为可以履行的举措。书中以多家日本金牌企业践行道德使命的案例为据指出,盈利不能作为企业的唯一目标,而道德使命的落实,会增强企业与社会责任相关者的情感联系,还会创造出社会价值,增强企业员工的责任感、使命感、成就感。在此基础上,员工在经营过程中更可能将企业当成自己的家,将个人价值观、道德和企业的价值观、使命结合起来。

      创办京瓷、日本第二电电两家世界500强企业的“日本经营之圣”稻盛和夫,曾经受邀掌舵陷入破产困境的日本航空公司,并在很短时间内让日航扭亏为盈。稻盛和夫之所以能创造出这番经营“奇!,是因为他将自己在京瓷工作期间形成的道德和伦理准则进行了整理,然后在日航的工作场合、工作之后的团队聚会中,将这样的道德和伦理准则灌输给日航的干部和员工,应用到经营之中,从而重新唤起了日航员工的道德热情。

      践行道德使命的应有之义就是不满足于当下的经营方式、技术,不断追求卓越,致力于日常改善,让客户能够更快地获得更好的体验。近年来,以华为为代表的许多中国企业,也植入或内生发展出类似的不断改善、不懈追求卓越的道德使命,加快了中国5G时代的到来。

      隐性知识被调用,需要在人与环境之间的动态交互中实现。稻盛和夫拯救日航的案例,有助于我们理解本书所说的知识创造SECI模型如何实现:

      第一步,社会化。稻盛和夫接到日本政府邀请后,走访了日航在日本的所有机场、机库、销售处,开展广泛的见面谈话。通过层次多样的互动,让日航员工尤其是骨干员工学到了大量的隐性知识,从而能够比较客观、真实地审视日航此前陷入经营困境的真相。

      第二步,外显化。稻盛和夫当初将京瓷的阿米巴管理体系,以及改编为“日航哲学”的道德和伦理准则引入到日航,通过上述方式加速让个人层面的隐性知识得到综合,转化为团体层面的显性知识。日航员工当时约3万人,被划分为3000个10人运行团队,通过各自的寻找和计算,找到了利润的来源和亏损的原因。

      第三步,组合化。组合化阶段中,显性知识得到了合并、编辑和计算,形成关于利润来源和亏损原因的清晰图景。

      第四步,内隐化。借助阿米巴管理体系和“日航哲学”,完成了对显性知识的巩固。

      企业的不断创新需要实现SECI过程的不断持续,即社会化、外显化、组合化、内隐化过程的螺旋化。由此,“知识不断地被创造、扩展和付诸实践;知识库在水平方向的扩展;越来越多的知识得到创造和传播,并被转化为行动;知识实践的规模和质量得到提升;带动创新,让越来越多的人参与到知识创造和知识实践中来;知识库扩展,不断循环……”

      本书指出,驱动企业不断创新、不断启动知识创造和知识实践的智慧型领导者,首先应当践行道德使命,其次是要抓住本质。

      抓住本质,就是感受顾客的感受,为知识创造和知识实践确定基准与方向。正是因为要牢牢把握顾客感受,所以企业应不断根据需求进行灵敏调整!跋胍嫦吕,企业就必须学会适应:适应现实、适应不断涌现的变化,而不是用精心编织的周详计划把自己的手脚捆起来,作茧自缚”。企业领导者还应着力培养企业员工追随直觉、不懈追问,既见树木也见森林,提出、测试、验证假设等方面的能力。

      智慧型领导者还应构建场景、机会,帮助管理人员和基层员工彼此了解,共同创造新知识。另外,智慧型领导者还应具备看透事物本质,将主观、直觉性的想法加以概念化,以及能用人人都听得懂、清晰的语言表达出来的能力。

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